Gouvernance partagée : comment prendre des décisions stratégiques ?


C’est qui le chef ? Ça dépend.

Nous avançons depuis de nombreuses années sur le sujet de la gouvernance partagée, inspirés notamment par des ouvrages comme Reinventing Organizations ou par des modes de gouvernance comme la sociocratie ou l’holacratie.

Au coeur de ces organisations, l’idée de partage des décisions stratégiques. Mais comment ça marche au juste ?

L’intelligence du collectif

Le principe central de la gouvernance partagée, c’est de s’appuyer sur la force du collectif pour avancer sur les décisions stratégiques au lieu limiter les capacités de décision à un seul individu (le patron) ou à un petit groupe (comité stratégique, managers, etc.). Chacun, dans l’entreprise, est ainsi comme un capteur, qui est légitime pour détecter une problématique ou un besoin.

Cette captation ne suffit pas cependant pour prendre la décision adéquate. C’est pour cela que des processus bien déterminés, et accepté par tous, viennent se greffer par dessus afin de s’assurer que la décision est fluide et valide, notamment autour de deux temps forts :

  • Toutes les 6 semaines environ, nous consacrons 1h30 pour traiter de nos règles de fonctionnements.
  • Chaque trimestre, nous organisons une « réunion stratégique » qui consiste principalement à débattre de « là où nous en sommes aujourd’hui » puis « là où nous souhaitons aller ».

Nous fonctionnons sur certains de ces principes depuis de nombreuses années, mais l’année 2020 a été un changement de cap. Avec le départ de notre ancien président (voir cet article), le changement des dynamiques de pouvoir au sein du groupe nous ont permis, avec plusieurs mois de recul, de constater de nouvelles différences.

Pour Aude (Designer), “tout le monde est consulté pour les décisions : est-ce qu’on lâche les locaux ou pas, est-ce qu’on prend un alternant ou pas ? Là, il n’y a pas de décideur unique”. Pour Eric “chacun donne ses idées, il y a ensuite des petits débats pour creuser un peu ce que chacun veut dire précisément, mais au final, il n’y a pas d’arbitrage à faire.

En gros : on réfléchit ensemble et on arrive aux mêmes conclusions”.

Recueillir les avis minoritaires et objections (plutôt que convaincre)

Tel que nous le pratiquons, notre mode de décision consiste non pas à recueillir l’avis positif de tout le monde (“oui je suis d’accord”), mais à recueillir au contraire des objections argumentées (“cette proposition me pose problème parce que”), et ce sont ces objections qui permettent d’affiner la proposition initiale.

An argued and paramount objection is thus a statement that a person’s paramount need or concerns would be negatively affected by the proposed decision. It says, “Some aspect of me is in danger of going out of safe limits or will be unable to perform as required if this proposal is implemented”

John Buck and Sharon Villines, We The People: Consenting to a Deeper Democracy. A Guide to Sociocratic Principle And Methods (2007)

La différence est subtile, mais déterminante. Il arrive souvent, par exemple, que certaines parties prenantes n’aient pas d’avis sur une décision — recueillir leur consentement à tout prix est donc absurde, en plus d’être contre-productif.

A l’inverse, en recueillant les objections, on va droit au but en cherchant les failles dans les propositions. “Personne n’amène un sujet avec pour objectif de convaincre les autres”, explique ainsi Julien. Les idées sont amenées comme des suggestions, des interrogations, des doutes, des pistes potentielles, et elles sont ensuite récupérées par le groupe. C’est très reposant, et on voit ainsi l’intelligence collective à l’oeuvre.

Résultat : “les décisions stratégiques ont l’air faciles”, explique Julien. “Même sur des sujets complexes, on arrive très facilement à un accord, et très rapidement.”

Les autres ingrédients de ce bon fonctionnement ? Pour François, “la dynamique de groupe joue beaucoup”. Même sentiment chez Aude : “Je pense que l’équipe fonctionne bien, elle a les mêmes idéaux, les mêmes objectifs”. 

Pour Julien, “il y a de l’écoute, pas de peur de mentionner un sujet. Tout le monde est légitime pour aborder un sujet”. François évoque aussi cette légitimité partagée : “il n’y a pas quelqu’un qui va arriver et mettre par terre une décision qu’on aurait prise”.

Notre petite taille est aussi mentionnée comme potentiellement bénéfique pour ce genre de fonctionnement. François : “ça fonctionne bien parce qu’on n’est pas beaucoup. On peut communiquer ensemble beaucoup plus facilement quand on est six ou sept, il suffit de se faire un Zoom et tout le monde est là. On ne peut pas faire ça à 50.”

Pour le moment, en effet, nous avons la chance de pouvoir prendre ces décisions collectivement sans rajouter une couche de complexité. Dans certaines méthodes comme l’holacratie ou la sociocratie, en effet, les différentes équipes élisent une personne qui sera chargée de donner son avis pour le groupe, si celui-ci est nécessaire.

Nous verrons un jour si nous avons besoin de ce genre de procédé !


➡️ Suite de la série « La gouvernance chez DoYouBuzz« 

Des décisions opérationnelles en toute autonomie

Si les décisions communes sont partagées, le travail au quotidien s’effectue au contraire en grande autonomie. Chacun est responsable des parties qui le concernent, sans processus de validation.

Cette autonomie permet d’avancer à la fois rapidement et sereinement sur nos sujets, sans nous déranger inutilement les uns les autres.

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par Anders Noren.

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