Fin 2017, je me suis installé à La Nouvelle Orléans pour un séjour de 6 mois, alors que le reste de l’équipe de DoYouBuzz était à Nantes. Bien que je sois déjà habitué à travailler à distance (3 jours par semaine en moyenne), j’ai pu voir comment ce type de télétravail “total” — 7500 km de distance et 7h de décalage horaire — était perturbateur.
Le télétravail est perturbateur car, par la liberté qu’il offre, il nous oblige à revoir deux grands fondamentaux qui sont souvent considérés comme allant de soit dans la pratique du travail : le temps (le salarié “loue” son temps à son employeur) et l’espace (on se réunit dans des bureaux pour “faire du travail ensemble”).
Ces deux fondamentaux ne sont pas anodins. Ils rythment la vie de 25 millions de Français salariés (dont 8 à 12% pratiqueraient le télétravail) et déterminent bien souvent leur lieu de vie (et donc leur niveau de vie, la taille de leur maison, leur communauté sociale, la proximité avec leur famille ou amis, etc.). A un niveau plus large, ils ont également un impact sur l’organisation des villes, leurs infrastructure, la désertion des campagnes… sans parler, bien sûr, de l’impact sur l’environnement.
Le temps, l’argent et le travail
En 2015, Thomas (alors développeur chez DoYouBuzz) avait expérimenté le travail “en vacances”, sur l’île de la Dominique (voir son article Le petit guide du travailleur-voyageur).
Désynchronisé du reste de l’équipe, il s’était très rapidement mis dans un mode de travail qu’il appelait “travail fractionné”. Pour lui, ce qui était important était d’écouter ses instincts afin de travailler quand il le jugeait pertinent :
Avec un peu de recul, j’ai fini par identifier trois points majeurs pour bien travailler en fractionné : surmonter sa culpabilité, couper les phases de travail inutiles le plus tôt possible, et enfin profiter des phases productives et ne surtout pas les arrêter.
Thomas Belin (développeur chez DoYouBuzz)
De mon côté, à partir du moment où je me suis moi aussi retrouvé désynchronisé du reste de l’équipe grâce à 7h de décalage horaire, j’ai fait exactement la même chose.
Dans un contexte de travail traditionnel, cette desynchronisation n’est pas vraiment possible. Cela tient bien sûr à notre manière de travailler, basée sur la co-présence.
Je vais prendre notre exemple au sein de DoYouBuzz, mais je pense qu’on peut sans problème le généraliser à beaucoup d’organisations. Quand on travaille en équipe, on a parfois besoin d’un collègue pour avancer : qu’il nous fasse un retour, nous donne son avis sur quelque chose ou nous donne une information essentielle. Pour cela, on suppose souvent qu’il sera présent pour filer un coup de main. Si l’autre n’est pas là, on risque de se retrouver bloqué.
Bien souvent, cela n’est pas ressenti comme un problème. Ceux d’entre nous qui choisissent de travailler en équipe aiment souvent l’idée de collectif, de collaboration, de sociabilité. Cependant, cette idée de co-présence (même si c’est une co-présence “à distance”) est aussi une forme de co-dépendance. Jason Fried, le co-fondateur de Basecamp, parle même de “Prison de la Présence”.
Avec 7h de décalage horaire, ce mode de collaboration n’était tout simplement plus possible. Ce que j’ai découvert alors, c’est un grand calme dans mes journées de travail. Je calais quelques conversations par semaine (le matin, entre 8h et 10h), et le reste était… un océan bleu de temps… J’ai ressenti alors précisément ce dont parle Jason Fried, un sentiment de calme et de liberté :
It wasn’t until we gave up on Presence that we really got to embrace the complete sense of calm that comes from not caring about when someone is working (or not) or where someone is (or isn’t) at this very moment.
— Jason Fried, The Presence Prison
Assez rapidement, ce calme total dans mes journées de travail, cette absence de signaux extérieurs de la part de mon contexte professionnel habituel, tout ceci m’a poussé à plus ou moins malgré moi dans une direction dont parlait Ralph Waldo Emerson dans Self Reliance, celle d’écouter ses propres instincts, et de ne plus se conformer à l’attente extérieure (celle de l’institution et de mon groupe social) :
“Insist on yourself; never imitate. Your own gift you can present every moment with the cumulative force of a whole life’s cultivation; but of the adopted talent of another you have only an extemporaneous half possession.”
Ralph Waldo Emerson
J’ai donc petit à petit arrêté de suivre des horaires de travail normaux. Au bout d’un moment, en étant suffisamment à l’écoute de son propre fonctionnement et sans cette pression de la présence, il devient de plus en plus facile de rentrer dans des phases de travail que le blogueur Venkatesh Rao appelle “explosives” :
About 90% of everything worthwhile I’ve ever done happened during project phases where I simply turned off all my personal planning, guidance, navigation and control systems. Periods with zero metacognition and zero conscious discipline.
Venkatesh Rao — The Universe Will Now Explode For Your Pleasure
A l’inverse, il est aussi de plus en plus simple de sentir qu’on patauge, et d’arrêter de travailler sur le problème qui nous occupe alors, prendre une longue pause. Faire autre chose (marcher, faire du vélo, rêvasser, lire un bouquin qui n’a rien à voir). Et éventuellement revenir sur le problème initial.
Et finalement, ce type d’organisation du travail est en accord parfait avec… la manière dont fonctionne notre cerveau.
Le cerveau fractionné
Notre cerveau fonctionne en effet selon deux modes principaux, appelés mode concentré et mode diffus.
Le mode “concentré” est activé quand on se concentre sur un sujet. Le mode “diffus”, quant à lui, s’active quand notre cerveau est au repos (quand on flâne, par exemple).
Quand on est concentré, toute notre attention est dirigée vers des notions qui sont proches — on manipule mentalement des concepts similaires. Quand on est au repos, en revanche, quand on laisse notre esprit vagabonder, notre “pensée” vagabonde elle aussi et explore des concepts, des idées, des souvenirs qui sont éloignés les uns des autres.
Si on assimile notre cerveau à un flipper — la bille étant notre pensée consciente — , c’est comme si le nombre de bumpers du flipper changeait en fonction du mode d’utilisation : en mode “concentré” (image à gauche ci-dessous), plein de bumpers sortent du flipper, et la pensée consciente reste coincée dans une petite zone. Dès qu’on passe en mode “diffus” en revanche (image à droite), certains bumpers se rétractentet laissent la bille circuler de manière beaucoup plus libre.
Daniel J. Levitin, chercheur et auteur de The Organized Mind: Thinking Straight in the Age of Information Overload, explique ainsi que c’est précisément ce mode “diffus” qui est à l’origine des moments “eurekas”, et probablement des plus grandes inventions dans l’histoire de l’humanité, car il nous permet de mettre en relation des idées et des concepts éloignés les uns des autres, et de faire ainsi des connexions nouvelles, créatives :
This two-part attentional system is one of the crowning achievements of the human brain, and the focus it enables allowed us to harness fire, build the pyramids, discover penicillin and decode the entire human genome. Those projects required some plain old-fashioned stick-to-itiveness. […] But this [diffused state], marked by the flow of connections among disparate ideas and thoughts, is responsible for our moments of greatest creativity and insight, when we’re able to solve problems that previously seemed unsolvable.
Daniel J. Levitin, The Organized Mind
Ces moments de créativité fonctionnent précisément parce qu’ils alternent des moments de concentration intense suivis de moments de repos.
D’ailleurs, en étudiant la manière dont travaillaient des scientifiques éminents, plusieurs études ont montré qu’ils avaient cette capacité à alterner des moments de grande concentration sur des concepts précis suivis de moments d’explorations joyeuse (“playful”).
The problem-solving behavior of eminent scientists can alternate between extraordinary levels of focus on specific concepts and playful exploration of ideas. This suggests that successful problem solving may be a function of flexible strategy application in relation to task demands.
Oshin Vartanian, « Variable Attention Facilitates Creative Problem Solving ».
La légende veut qu’Archimède ait découvert la loi de la poussée qui porte son nom dans sa baignoire. Selon Vitruce, il travaillait depuis longtemps sur un problème posé par Hiéron II, tyran de Syracuse, et c’est dans sa baignoire qu’il aurait finalement trouvé la solution à ce problème (avant de se balader tout nu dans les rues de la ville en criant Eureka!).
On croit souvent qu’il aurait compris le concept de la poussée en voyant l’eau de la baignoire changer de niveau. Mais finalement, est-ce qu’il n’était pas tout simplement en train de se détendre tranquillement ? En train d’activer son “mode diffus” ?
“Time for some bullshit”
La contrainte horaire, en nous obligeant à travailler à un rythme constant 7 à 8h par jour, serait donc un frein à la créativité. Mais qu’en est-il des métiers “non-créatifs” ? Le fait de contraindre le temps dans une certaine durée bien délimitée aurait-il plus de sens dans un autre contexte ?
Dans Bullshit Jobs: A Theory, David Graeber nous offre son analyse et revient pour cela sur l’évolution de ce concept de base du système capitaliste qui nous dit qu’on peut “louer” le temps de quelqu’un.
Jusqu’à la Renaissance, l’idée même de payer pour du temps de travail était inconcevable. On pouvait acheter un produit fini, ou acheter quelqu’un pour produire quelque chose (un esclave, donc), mais certainement pas louer son temps.
The idea that one person’s time can belong to someone else is actually quite peculiar. Most human societies that have ever existed would never have conceived of such a thing. As the great classicist Moses Finley pointed out: if an ancient Greek of Roman saw a potter, he could imagine buying his pots. He could also imagine buying the potter — slavery was a familiar institution in the ancient world. But he would have simple been baffled by the notion that he might buy the potter’s time.
David Graeber — Bullshit Jobs: A Theory
Le temps rémunéré existait seulement dans des contextes très particuliers : quand un esclave travaillait pour lui-même, il louait en quelque sorte son propre temps à son propriétaire (parfois en reversant une partie de sa production à son propriétaire et en gardant le surplus pour lui-même, dans une sorte de rapport inversé de ce qu’on connaît dans l’économie capitaliste), ou bien quand un apprenti était en formation avec un maître, il était rémunéré en échange de son temps — mais c’était alors un arrangement temporaire, avant qu’il ne devienne maître lui-même.
L’idée que le temps de travail pouvait s’échanger contre de l’argent est arrivée au XVIè siècle, avec une conjonction d’avancées technologiques (notamment les montres de poches qui permettaient à chacun de prendre la mesure personnelle de son temps) et la vision du temps qui passe, de la mort qui approche, et donc l’idée qu’il faut faire un bon usage de son temps.
“Le temps c’est de l’argent.”
Les marchands médiévaux ont pris l’habitude de déposer un crâne humain sur leur bureau pour se rappeler du temps qui passe… et donc se rappeler qu’il faut être productif. Pas une seconde à perdre !
Le temps est donc devenu une propriété mesurable qui a commencé à prendre de la valeur dans l’imaginaire collectif. C’est devenu une denrée, que l’on pouvait donc échanger contre… de l’argent.
Everyone was encouraged to see time as did the medieval merchant: as a finite property to be carefully budgeted and disposed of, much like money. What’s more, the new technologies allowed any person’s fixed time on earth to be chopped up into uniform units that could be bought and sold for money.
David Graeber — Bullshit Jobs: A Theory
Seul problème, cette nouvelle vision morale du temps était en contradiction totale avec la pratique du travail qui existait jusqu’alors.
Le travail était plutôt une activité qui connaissait de grandes variations dans son intensité : un sursaut d’activité à un moment donné, suivi d’une période de repos. C’est un rythme que l’on retrouve chez les chasseurs-cueilleurs, chez les paysans, chez les étudiants (eh oui !), chez les militaires, et même dans tout type de projet où, malgré toutes les bonnes volontés du monde, la proximité de la deadline voit subitement un sursaut d’activité.
Most people who have ever existed have assumed that normal human work patterns take the form of periodic intense burst of energy, followed by relaxation, followed by slowly picking up again toward another intense bout. This is what farming is like, for instance: all-hands-on-deck mobilization around planting and harvest, but otherwise, whole seasons taken up largely by minding and mending things, minors projects, and puttering around. But even daily tasks, or projects such as building a house or preparing for a feast, tend to take roughly this form.
David Graeber — Bullshit Jobs: A Theory
Au XVIIIème siècle, nous avons donc un paysage sociologique découpé entre d’un côté la classe moyenne qui voit l’occupation du temps par le travail productif comme une obligation morale, et une classe populaire qui continue de travailler comme elle l’a toujours fait. Il n’en faut pas plus pour qu’un jugement moral s’abatte sur ces travailleurs pauvres et leur mauvaise utilisation du temps de travail, qui est vue comme une des raisons de leur position dans l’échelle sociale.
Over the course of the eighteenth and nineteenth centuries, starting in England, the old episodic style of working came increasingly to be viewed as a social problem. The middle class came to see the poor as largely because they lacked time discipline: they spent their time recklessly, just as they gambled their money away.
David Graeber — Bullshit Jobs: A Theory
Tout ceci, bien sûr, s’est joué à peu près en même temps que les débuts de la Révolution industrielle. Dans l’industrie du coton par exemple, les machines permettaient d’augmenter la productivité par 100. La nécessité de rassembler la main d’oeuvre au même endroit était donc capitale pour l’industrie (et donc la nation) pour continuer d’exploiter ce qu’on appelait alors l’or blanc.
Parallèlement, les entrepreneurs avaient aussi tirés des enseignements de l’organisation du travail dans les colonies, notamment par l’organisation du travail des esclaves.
Innovative ways of labor accounting further helped planters squeeze more labord out of their workers. As management scholar Rob Cooke has argued, “There is no real question nowadays… that it [the plantation] was a site of early development of industrial discipline.”
— Sven Beckert, Empire of Cotton: A Global History (p. 116).
Dans un premier temps, les entrepreneurs ont eu du mal à imposer ce rythme de travail aux travailleurs. Mais petit à petit, c’est rentré. Grâce cette logique de supervision du travail que l’on connaît encore aujourd’hui.
Avec les usines, cette logique du temps monnayable est devenue la norme, à tel point que les travailleurs eux même ont commencé à avoir des exigences sur le temps en lui même (temps de travail, temps de repos, rémunération horaire, etc.) — exigences bien légitimes, mais qui ont finalement définitivement entériné cette idée que le temps que je donne à mon maître/ patron ne m’appartient plus (tout comme le débat sur la pénibilité entérine le fait que la durée de vie de certains soit réduite par le travail, donc que la vie humaine soit monnayable).
Nous voilà donc aujourd’hui, au XXIème siècle, avec cet héritage douteux, cette idée parfaitement acceptée que notre travail s’échange contre du temps, en contradiction avec la pratique cyclique d’efforts et de récupération qui semble revenir au naturel dès qu’on supprime la contrainte temporelle.
Pour l’employeur, avec un tel arrangement il est légitime que le travailleur effectue ses heures de travail — après tout, c’est la denrée qu’il a acheté : si le travailleur ne “travaille pas”, il se fait voler. Et le travailleur — qui accepte lui aussi cet échange — ne peut que constater dans son quotidien l’incongruité de cette idée de présence et d’horaire qui est en contradiction avec les besoins de production.
Souvent, on doit donc “occuper” son temps. On peut donc faire acte de présence (d’où le présenteisme). On peut aussi essayer d’occuper son temps, de faire “quelque chose d’utile”. Mais que cela soit à l’initiative du salarié qui cherche à s’occuper ou du management qui veut optimiser son entreprise ou son équipe, il est probable que cette nouvelle activité entraîne avec elle d’autres travailleurs (il est rare qu’un travail soit complètement isolé), peut-être même jusqu’à solliciter ceux qui sont actuellement dans une phase de surcharge d’activité et qui ont justement besoin… d’être laissés tranquilles !
C’est toute l’analyse faite par Eliyahu Goldratt dans sa théorie des contraintes, qui met en exergue les méfaits de l’optimum local dans un système productif. Dans son roman Le But, il montre ainsi qu’il est parfaitement logique que des ouvriers soient positionnés devant leur chaîne de montage… à ne rien faire. Les seuls qui doivent travailler au maximum de leur capacité (de temps) sont ceux qui se situent au niveau du goulet d’étranglement (bottleneck).
Ce cercle vicieux est parfaitement résumé dans ce schéma de Tiago Forte :
Ce fort couplage entre le temps et le travail semble donc particulièrement malheureux — malheureux pour les individus qu’il contraint à une présence aussi inutile que déprimante (Graeber parle de violence psychologique), mais malheureux aussi pour les entreprises à qui il impose des contraintes qui brident sa productivité globale.
Cependant, ne jetons pas (tout de suite) cette idée de couplage entre temps et travail, car on le sait le temps et l’espace sont fortement liés. Il faut donc avant tout se demander si l’autre grande composante fondamentale du travail — le lieu de travail — est nécessaire.
L’espace comme lieu d’interactions créatives et sociales
En effet, par quel étrange phénomène des millions de travailleurs prennent-ils leur voiture chaque matin pour rejoindre leurs collègues et “faire du travail” ensemble ?
Dans certains cas, la réponse est évidente : c’est sur cet espace commun que se trouvent les outils de production (agricoles ou industriels) ou bien que le service est rendu (hôpitaux, crèches, etc.). Cependant, dans de nombreux domaines, cette centralisation dans un même espace est loin d’être évidente.
Parmi les raisons que l’on peut rapidement évoquer sans avoir besoin de les développer tant leur déconstruction est évidente, citons-en trois :
- Côté salarié, il y a l’argument de la motivation : “si je bosse de chez moi, j’aurais du mal à me motiver”. Le lieu de travail est donc un contexte qui rend la contrainte un peu plus acceptable. Ici, il n’y a pas grand chose à opposer à cet argument — comme le dit Nassim Taleb sur la procrastination : “la solution est sûrement de changer son environnement, ou sa profession, en choisissant une occupation pour laquelle on n’a pas besoin de combattre ses propres instincts”.
- Côté “managers”, ce sont bien souvent les mêmes peurs qui s’expriment (“comment savoir si les gens travaillent… réellement ?”), mais on sait très bien que la surveillance n’a pas besoin de l’espace physique pour s’imposer. Il est tout à fait possible de surveiller à distance des salariés (de manière probablement plus efficace qu’en présentiel — les machines peuvent avoir des yeux partout, là où un manager sera plus conciliant).
- Enfin, un troisième argument tourne autour du caractère palpable du lieu physique, et de la fierté qu’on en retire. Voir une foule de salariés dans un même lieu, bien décoré et bien rangé, cela permet de montrer son “oeuvre” (qu’on en soit le propriétaire ou un “simple” contributeur). Si la plupart des métiers actuels sont incompréhensibles pour nos parents ou nos amis, montrer un bureau plein de gens qui s’activent est au moins quelque chose de tangible qu’on peut communiquer et dont on peut être fier. On fait quelque chose de “beau” (au moins pour les yeux).
Deux autres raisons, en revanche, sont souvent invoquées pour justifier la nécessité du lieu de travail, et semblent plus alignées avec les besoins du travail : ce serait un espace de collaboration duquel émergerait l’innovation et la culture d’entreprise. Autant dire, deux maillons essentiels de nombreuses entreprises.
Essayons de mieux comprendre de quoi il en retourne.
Le bureau : un lieu d’innovation ?
L’argument tient en une phrase : c’est en favorisant les rencontres et les interactions impromptues qu’on permettrait “l’innovation”. Il faut donc que les gens soient au même endroit pour favoriser l’innovation.
De prime abord, cette explication semble plutôt raisonnable. Nous avons tous fait l’expérience de discussions qui ont amenés leur lot de révélations. Quand Marissa Mayer a durci les règles sur le télétravail au sein de Yahoo, c’était d’ailleurs l’un des arguments évoqués pour justifier son action — elle prenait pour témoin cette fonctionnalité qui montre des photos du service Flickr pour illustrer les prévisions de l’application Météo de Yahoo, et dont l’idée avait germé lors d’une discussion impromptue :
“Those things don’t come together unless someone from Flickr runs into someone from Weather in the hallway or cafeteria and has that conversation,” she said.
— Business Insider (citant Marissa Mayer)
Il serait facile de se moquer de la faiblesse de l’exemple cité, mais n’y aurait-il pas malgré tout un fond de vérité dedans ?
Ce qui est intéressant dans cette idée de co-présence et le lien qu’elle entretiendrait avec la créativité, c’est qu’elle semble avoir pour but de susciter des découvertes ou des révélations impromptues. Ce phénomène a un nom : la sérendipité.
Pourtant, comme l’explique Danièle Boursier, chercheuse au CNRS et co-auteure du livre De la Sérendipité, la sérendipité n’est pas le fruit du hasard, elle est le fruit d’une démarche consciente et active de la part des individus. Si l’on souhaite favoriser la sérendipité, c’est plutôt selon elle en offrant de la liberté, qui doit se mêler à une disposition personnelle de désobéissance productive de la part des individus :
C’est donc la conjonction d’un type de management plus flexible, qui donne confiance aux gens pour qu’ils puissent poursuivre ce qu’ils ont envie de faire et la capacité de celui qui se pense impliqué dans un projet d’innovation ou de recherche à prendre sa chance à un moment donné pour aller plus loin ou à côté de ce qu’on lui demandait de faire. Une certaine forme de désobéissance productive.
Danièle Boursier (citée dans A propos de la sérendipité)
De nombreuses études se sont par ailleurs intéressées au lien entre l’organisation du travail et la créativité. L’une d’entre elle a par exemple étudié plus de trentes autres études et émet une série de recommandations qui vont quasiment toutes dans la même direction : si l’on souhaite augmenter la capacité de créativité d’une organisation, il faut laisser le libre choix de son environnement de travail au salarié.
High degrees of autonomy, reflected by the freedom to pursue one’s own preferred location/work environment to perform creative knowledge work will be positively related to creative output.
Spivack et Rubin, « Spaces to control creative output of the knowledge worker ».
Ce que semblent nous dire ces études, c’est que le travailleur créatif (puisqu’il s’agit de lui dont on parle) sait mieux ce qui est pertinent pour lui.
Et bien souvent, ne nous y trompons pas, ce travailleur créatif aura besoin d’interactions pour faire son travail ! Cependant, il n’en aura pas besoin… tout le temps.
L’interaction est un élément majeur, voire indispensable, dans les phénomènes de découverte et d’innovation, cela ne fait pas de doute. La confrontation des opinions, la suppression collective des biais de confirmation, la nécessité de clarifier son point de vue pour l’expliquer à l’autre, l’apport d’un autre domaine dans son propre domaine… ce sont autant de bénéfices majeurs que l’interaction apporte.
Le mode de fonctionnement des sciences en est le plus brillant exemple : rares sont les scientifiques qui se coupent totalement du monde et qui réfléchissent pendant des années dans leur tour d’ivoire. Des ethnologues ont étudié la production du savoir scientifique en observant le fonctionnement des laboratoires, et ils notent à quel point les interactions sont importantes. Mais si l’importance des communications entre collègue est importante, ils insistent aussi sur l’importance des relations au-delà du laboratoire :
Laboratory studies display scientific products as emerging from a form of discursive interaction directed at and sustained by the arguments of other scientists. Naturally, the group of relevant others includes many not present in the laboratory itself. The situational contingencies observed are traversed and sustained by relationship which constantly transcend the site of action. The scientists’ constructive operations are socially accomplished not only in the sense in which they involve in situ face-to-face interaction, but also in the sense that they involve participants’ referring to — and calling upon — “ex situ” relations.
Knorr-Cetina, The Ethnographic Study of Scientific Work.
Et ce n’est pas étonnant quand on observe le fonctionnement des sciences : les chercheurs sont souvent des agents quasiment autonomes — rattachés à un laboratoire, certes, mais en interaction régulière avec d’autres chercheurs (lors de colloques, pour des collaborations d’ouvrage, ou dans le cadre de tâches administratives pour les universitaires : jury de thèse, recrutement, concours, etc.).
Il semble bien que la multiplicité des expositions au-delà de l’organisation soit importante pour que la créativité émerge. Dans une autre étude qui analyse la créativité dans les communautés virtuelles, c’est de cette exposition à des sources multiples et hétérogènes dont il est encore question :
Creativity is spurred by exposure to an assortment of knowledge coming from a variety of sources and individuals
— Askay et Spivack, « The Multidimensional Role of Trust in Enabling Creativity within Virtual Communities of Practice ».
Dans une autre étude, qui analyse cette fois-ci la contradiction entre les besoins de contrôle des entreprises (tiens, tiens) et leur besoin en “créativité”, c’est la notion de lien faible qui est mise en avant — celui qui cultive des liens faibles sera exposé à des alternatives plus variées et cela l’aidera à réfléchir par lui même :
[There is] a positive association between an individual’s number of weak ties and creative ouptut […]. This is due to weak ties’ ability to facilitate the number of alternatives an individual may consider and also increase their ability to engage in autonomous thinking
— Spivack et Rubin, « Spaces to control creative output of the knowledge worker ».
On le voit bien ici : la créativité ne vient pas d’une “simple” multiplication des rencontres dans un contexte fermé (celui de l’entreprise), mais d’un choix délibré de ces rencontres et d’une ouverture au monde extérieur.
Dans certains cas bien spécifiques, l’interaction permanente est probablement nécessaire pour réaliser des véritables sauts d’innovation. Je pense ici à l’équipe de chercheurs de Los Alamos qui a conçu la bombe atomique ou aux mathématiciens de Bletchley Park qui ont cassé le code Enigma. Mais on parle ici d’un cas bien particulier, celui d’un domaine à la frontière de la connaissance dans un contexte de guerre totale.
Si on essaie d’appliquer ce contexte à l’entreprise, on fait face à deux différences majeures : d’une part on est en droit de douter que toutes les entreprises qui se disent “créatives” soient aussi à la pointe de l’innovation (l’exemple de Marissa Mayer est plutôt intéressant de ce point de vue : il n’y a rien d’innovant dans l’exemple qu’elle cite), d’autre part on voit bien qu’il s’agit d’un contexte très particulier où l’on considère qu’il faut une mobilisation totale des salariés pour le bien des entreprises.
On retrouve ici une notion développée par Alain Supiot, qui explique que la Première Guerre mondiale a été la première démonstration d’une mobilisation totale de l’énergie humaine pour l’effort de guerre. Quand la guerre est terminée, certains se sont réjouit de ce que la Guerre ait au moins prouvé que l’organisation scientifique du travail était vraiment efficace. Et de fait, cette vision perdure au delà du conflit armé : on continue en temps de paix à utiliser les processus de mobilisation totale. La guerre armée s’est simplement transformée en guerre économique. Tout le monde doit être mobilisé pour vaincre l’ennemi (“la concurrence” / “les Chinois” / etc.).
Et c’est précisément dans cette course à la mobilisation totale de leurs travailleurs que se lancent les géants du Web avec leur campus titanesques, qui ne sont pas simplement des lieux de travail exceptionnels, mais aussi des modèles de communautés utopiques — des espaces de travail, certes, mais aussi des espaces de vie. Coupés du monde.
Ce lien entre la co-présence et la créativité, que l’on pensait à l’origine plutôt évident, est donc plus complexe qu’il n’y paraît.
La créativité ne vient pas d’une “simple” multiplication des rencontres dans un contexte fermé (celui de l’entreprise), mais aussi d’une ouverture au monde extérieur, cumulée à une capacité à pouvoir choisir les moments d’interaction.
Que dire donc d’une entreprise qui impose une organisation du travail sous des prétextes créatifs ? Ou bien d’une startup qui se dit innovante mais qui contraint les salariés à prendre sur leur temps personnel pour participer à des conférences ou des communautés de pratique ?
Un exemple très simple de ce symptôme : sur l’écosystème que je connais le mieux (Nantes), la majorité des conférences ou ateliers ont lieu… le soir. Et quand bien même ce serait nécessaire pour des questions logistiques, combien d’entreprises seraient prêtes à “troquer” ce temps nécessaire à l’innovation contre du temps de “travail” ?
On retombe ici sur le problème du temps et du travail (encore une fois, les deux sont fortement liés) : une entreprise aura du mal à “donner” du temps, elle aura le sentiment d’être flouée.
L’interaction, si elle est parfois nécessaire, n’est donc probablement pas quelque chose qui s’impose au travailleur créatif, mais quelque chose qui doit venir de lui. La co-présence, d’autant plus dans un environnement propice à l’interruption (bureaux ouverts, slack) rend cette liberté plus difficile à trouver, quand elle n’est pas dans certains cas extrêmes une demande de mobilisation totale.
On l’a donc vu, l’espace de travail comme lieu d’échange permanent n’est probablement pas nécessaire à la créativité. Cependant, n’est-il pas nécessaire à la sociabilité ? Est-ce que ce ne sont pas les interactions du quotidiens qui font tout le sel de la relation sociale ? Est-ce que ce n’est pas là l’un des rares sujets sur lesquels salariés et dirigeants tombent d’accord, cette idée que la cohésion d’équipe, la camaraderie, la “culture” d’entreprise est essentielle pour le travail ?
De la sociabilité à la communion sacrificielle
Il semble difficile d’aller contre cette idée que la sociabilité est importante dans le travail. Autant avoir des bonnes relations avec ses collègues, non ?
Pourtant, essayons là aussi de déconstruire un petit peu le rôle de cette sociabilité.
Dans leur livre Remote: Office Not Required, Jason Fried et David Heinemeier Hansson attaquent frontalement l’idée que les interactions sociales sont le parangon de la culture d’entreprise :
Having people work remotely forces you to forgo the illusion that building a company culture is just about in-person social activities. Now you can get on with the actual work of defining and practising it instead.
Remote: Office Not Required
Dans Bullshit Jobs: A theory, David Graeber nous donne son point de vue d’anthropologue : selon lui, le travail occupe tellement de place dans nos vies que nos autres espaces de sociabilité s’amenuisent. On en vient donc en retour à sociabiliser là où on le peut : au travail.
Most middle-class people now spend so much time at work that they have few social ties outside it; as a result, much of the day-to-day drama of gossip and personal intrigue that makes life entertaining for inhabitants of a village […] comes to be confined largely to offices or […] through social media.
David Graeber, Bullshit Jobs: A Theory.
Dans un article du Monde Diplomatique qui évoque les entreprises “où il fait bon travailler”, l’auteur cite les travaux d’un chercheur qui rapproche l’attachement à l’entreprise et l’attachement à un cultre religieux :
Selon les enquête menées auprès des salariés, trois critères doivent être remplis [pour faire partie des entreprises “où il fait bon travailler”] : le sens de la mission, un leadership qui inspire, et les ressources du “campus”. Or, comme le constate Dave Arnott, professeur de management à la Dallas Baptist University, ces critères correspondent aux trois caractéristiques essentielles des cultes : dévotion, chef charismatique et séparation de la communauté. Au sein des entreprises préférées des salariés qualifiés, l’engagement obsessif dans le travail est justifié tant par l’idée d’une grande et belle aventure (construire l’avenir, changer le monde) que par un climat de guerre sainte (contre les concurrents, contre le gouvernement, contre les archaïsmes) qu’a favorisé la compétition des années 1990.
Warde, Ibrahim. « Surexploitation joyeuse aux Etats-Unis ». Le Monde diplomatique, 1er mars 2002.
Une explication un peu similaire m’est venue en regardant un documentaire sur le travail des dockers et sur la formidable solidarité qui existaient entre eux. Je n’ai pas pu m’empêcher de faire un lien entre leur solidarité dans l’adversité et l’expérience de communion que ressentaient les soldats au front, qui sont prêts à se sacrifier non pas pour leur patrie, mais bien pour leurs camarades.
[Historian Willam] McNeill studied accounts of men in battle and found that men risk their lives not so much for their country or their ideals as for their comrades-in-arms :
“Many veterans who are honest with themselves will admit, I believe, that the experience of communal effort in battle … has been the high point of their lives. … Their “I” passes insensibly into a “we,” “my” becomes “our,” and individual fate loses its central importance.”
Haidt, Jonathan. The Righteous Mind (p. 257)
Finalement, si l’institution du travail amène à sacrifier une partie de sa vie (intellectuelle ou physique), est-ce que la camaraderie n’est pas essentielle pour survivre… et continuer à se sacrifier ?
Pour en terminer sur le sujet de la sociabilité, c’est assurément un phénomène positif — personne ne peut dire qu’il faut des relations froides et distantes entre collègues — , mais si elle devient essentielle pour le travail, alors admettons clairement que le travail est un espace de dévotion, de sacrifice, ou qu’on n’a plus le temps d’avoir des amis ailleurs !
Allez… au boulot !
Nous voilà au bout de notre (petite) déconstruction du travail par le télétravail.
La leçon essentielle de ce panorama, c’est cette idée que le travail tel qu’on le pratique aujourd’hui est bien souvent un arrangement bancal — qui permet certes de “faire du travail”, mais un travail qui apporte de nombreux dommages collatéraux dont nous avons rarement conscience. Pire même, nous nous leurrons souvent sur l’origine et l’importance des contraintes que nous nous sommes imposés inconsciemment, et nous utilisons des mauvaises excuses pour les conserver.
Comme l’écrivait John Stuart Mill en 1859, si les institutions humaines imposent des mauvaises règles (ce qui semble bien être le cas à propos du travail), il est encore plus difficile de s’en échapper que d’une oppression de type politique :
La société peut exécuter, et exécute elle-même, ses propres décrets ; et si elle édicte de mauvais décrets […] elle exerce une tyrannie sociale plus formidable que mainte oppression légale : […] elle laisse moins de moyens de lui échapper ; car elle pénètre bien plus avant dans les détails de la vie, et enchaîne l’âme elle-même.
John Stuart Mill, De La Liberté (1859)
Si la première étape pour en sortir est probablement de prendre conscience de ce que cette institution nous impose, et de la déconstruire sans concession (libérer l’âme, pour reprendre l’image de John Stuart Mill), la seconde étape est sûrement de se mettre au travail… pour reconstruire tout ça.
Bibliographie
Les livres, articles et podcasts qui ont accompagnés la rédaction et/ou la percolation de cet article, regroupés par thèmes (* = je n’ai pas lu).
A propos de la créativité, de l’innovation et de la productivité
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Divers
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