DoYouBuzz et les vacances : de 5 semaines Ă  l’infiniiiii !! 🚀



En 2020, nous avons dĂ©cidĂ© de mettre en place un principe de « vacances illimitĂ©es » au sein de DoYouBuzz. Qu’est-ce que cela signifie ? Pourquoi cela nous a semblĂ© utile et pertinent ? Et comment le mettons-nous concrĂštement en oeuvre ? On vous dit tout dans cet article !


Principes généraux

Le principe des vacances illimitĂ©es, c’est de faire en sorte que chacun puisse prendre le nombre de jours de congĂ©s qu’il le souhaite pendant l’annĂ©e. Un minimum lĂ©gal de 5 semaines est obligatoire (droit du travail oblige, et c’est tant mieux !), mais la partie « haute » est, en thĂ©orie, Ă  la libre apprĂ©ciation de chacun.

Bien entendu, ce genre de rĂšgle amĂšne son lot d’interrogations et de peurs sur des dĂ©rives potentielles. La premiĂšre chose Ă  laquelle on pense, bien entendu, ce sont les personnes pourraient en thĂ©orie abuser du systĂšme jusqu’Ă  ne plus travailler… du tout. OĂč se situe alors la limite prĂ©cise ?

Nous allons voir un peu plus loin ce que nous avons mis en place pour justement se prĂ©munir des dĂ©rives, mais avant de parler des dĂ©rives, il nous semble important d’expliquer nos motivations !

Pourquoi des vacances « illimitées » ?

Les raisons qui nous ont poussĂ© Ă  changer de mode de fonctionnement sur la prise de congĂ©s Ă©taient variĂ©es, et tout le monde au sein de DoYouBuzz ne se sentait pas poussĂ© par les mĂȘmes envies.

Pour certains, cette volontĂ© s’inscrivait de maniĂšre assez logique dans notre pratique d’horaires flexibles et de tĂ©lĂ©travail, oĂč chacun est libre de dĂ©cider de son organisation du travail — ce qui nous semble ĂȘtre une maniĂšre plus responsable et plus logique de s’organiser que de se contraindre Ă  un nombre d’heures fixes.

Pour d’autres, cette pratique Ă©tait une rĂ©ponse Ă  un constat assez dĂ©sagrĂ©able que nous avons tous fait un jour oĂč l’autre dans notre vie professionnelle : se forcer Ă  travailler mĂȘme quand on sent qu’on a vraiment besoin d’une pause, car on a doit mettre des jours de cĂŽtĂ©s pour NoĂ«l ou ses vacances d’Ă©tĂ©. Ce qui nous entraĂźne alors sur une logique totalement dĂ©connectĂ©e de nos besoins en terme de rĂ©cupĂ©ration mentale et physique… et de productivitĂ© ! (en effet, travailler quand on ne sert Ă  rien rĂ©duit non seulement la productivitĂ© sur le moment mĂȘme, mais en empĂȘchant la rĂ©cupĂ©ration, on retarde aussi le retour Ă  une productivitĂ© normale).

Pour tous, enfin, l’idĂ©e de disposer de plus de jours pour faire autre chose que « du travail » Ă©tait bien Ă©videmment centrale — nous aimons plutĂŽt notre travail, mais il n’y a pas que ça dans la vie !

Et si c’Ă©tait le systĂšme actuel qui fonctionnait Ă  l’envers ? 🙃

Et si l’on renversait la question et qu’on se demandait plutĂŽt ce qui Ă©tait normal dans le systĂšme traditionnel de prise de congĂ©s, avec un nombre de jours fixĂ©s Ă  l’avance ? Nous allons voir que nous nous retrouvons alors en difficultĂ© pour lui trouver une bonne justification, et nous allons mĂȘme nous rendre compte Ă  quel point l’Ă©chafaudage actuel est une construction bancale !

Partons de cette idĂ©e qui est Ă  la base de tout contrat de travail : que l’on peut rĂ©munĂ©rer son temps de travail. En rĂ©alitĂ©, cette idĂ©e n’est apparue que trĂšs tardivement dans l’histoire humaine. Jusqu’à la Renaissance, en effet, l’idĂ©e mĂȘme de payer pour du temps Ă©tait inconcevable — c’est par exemple ce que rappelle David Graeber dans Bullshit Jobs :

L’idĂ©e que le temps de quelqu’un puisse appartenir Ă  un autre est en rĂ©alitĂ© assez Ă©trange. La plupart des sociĂ©tĂ©s humaines qui ont jamais existĂ©es n’auraient jamais considĂ©rĂ© une telle chose. Comme le cĂ©lĂšbre historien antique Moses Finley le rappelle : si un Romain ou Grec voit un potier, il peut penser Ă  acheter ses pots. Il peut aussi penser Ă  acheter le potier — l’esclavage Ă©tait une institution trĂšs rĂ©pandue dans le monde Antique. Mais il aurait Ă©tĂ© tout simplement perplexe Ă  l’idĂ©e qu’on puisse acheter le temps du potier.

DAVID GRAEBER — BULLSHIT JOBS

Petit Ă  petit cependant, avec les avancĂ©es technologiques (les montres de poche !), le dĂ©veloppement de l’Ă©thique protestante du travail et la mesure « scientifique » du travail dĂ©veloppĂ©e par les esclavagistes, une nouvelle vision s’est dĂ©veloppĂ©e : celle d’un temps « productiviste », c’est-Ă -dire auquel on pouvait associer une valeur marchande.

Le temps Ă©tait devenu de l’argent.

Le problĂšme de cette vision des choses, c’est qu’elle semble aveugle Ă  un Ă©lĂ©ment pourtant central : que l’ĂȘtre humain n’est pas une machine, que la nature — tout comme le travail — a ses rythmes propres. Comme le rappelle lĂ  aussi David Graeber, la plupart du temps le travail n’est pas une activitĂ© linĂ©aire mais au contraire sinusoĂŻdale :

La plupart des gens qui ont jamais vĂ©cu ont toujours supposĂ© que le travail suivait un schĂ©ma typique qui prenait la forme d’une explosion pĂ©riodique d’Ă©nergie, suivie par une phase de relaxation, elle-mĂȘme suivie par une montĂ©e progressive de l’activitĂ© jusqu’Ă  la prochaine explosion.

David Graeber — Bullshit Jobs

Enfin, ce tableau ne serait pas complet sans prendre en compte Ă©galement les spĂ©cificitĂ©s individuelles. En effet, nous sommes tous diffĂ©rents : nous avons des mĂ©tiers diffĂ©rents qui demandent des rythmes de travail diffĂ©rents, nous avons aussi des physiologies et des constructions individuelles diffĂ©rentes, et des contraintes venant du monde « en dehors de l’entreprise » qui sont elles aussi diffĂ©rentes. Aussi, la solution qui consiste Ă  ce que tout le monde rentre dans le mĂȘme moule n’est probablement pas une rĂ©ponse idĂ©ale : elle se contentera d’un consensus mou qui respectera une certaine norme — excluant de fait les minoritĂ©s, et ne correspondant en rĂ©alitĂ© Ă  personne.

Pour le juriste Alain Supiot, c’est mĂȘme l’une des impasses dans laquelle nous ont emmenĂ©es les nĂ©gociations syndicales du XXĂšme siĂšcle — nous avons Ă  l’Ă©poque nĂ©gociĂ© la valeur du temps de travail, mais ce faisant nous avons Ă©cartĂ© toute discussion sur le contenu de ce que nous faisions, et sur la maniĂšre dont nous le faisons :

Historiquement, les syndicats ont admis que la question Ă  dĂ©battre Ă©tait celle du juste Ă©quilibre entre les prestations Ă©conomiques Ă©changĂ©es dans la relation de travail : du temps contre de l’argent. Ils se sont battus contre l’exploitation au travail, pas contre l’oppression dans le travail. Le mouvement ouvrier a ainsi Ă©vacuĂ© le contenu et le sens du travail de la notion de justice sociale. Aujourd’hui, la rĂ©volution informatique et la crise Ă©cologique doivent nous obliger Ă  les y remettre. C’est-Ă -dire Ă  ne pas raisonner uniquement en termes de juste rĂ©partition des richesses. Le sujet Ă  ajouter au champ de la justice sociale, c’est celui d’une juste division du travail. Il faut considĂ©rer que ce qu’on fabrique, et la maniĂšre dont on le fabrique, sont aussi des objets de discussion collective dans l’entreprise. Tant qu’on ne le fera pas, il n’y aura pas de rĂ©elle dĂ©mocratie Ă©conomique.

Alain Supiot, « Le contenu et le sens du travail sont des exigences de justice sociale », Santé & Travail (janvier 2021)

Au final, il semble donc que toute cette logique de prise de congĂ©s soit un compromis trĂšs bancal basĂ© sur la relation que nous avons au travail et qui a Ă©tĂ© admise il y a bien longtemps comme une aliĂ©nation — le travail est tellement subit que les « travailleurs » doivent trouver un terrain d’entente avec la « direction », et la durĂ©e de travail devient alors un sujet de nĂ©gociation. Et cela se fait bien sĂ»r au dĂ©triment bien-sĂ»r du travail en lui mĂȘme, de se qualitĂ©, de son contenu, et du sens que chacun peut y mettre.

Cependant, Ă  partir du moment oĂč les dĂ©cisions sont partagĂ©es et assumĂ©es collectivement par l’ensemble des salariĂ©s (voir notre article Gouvernance partagĂ©e : comment prendre des dĂ©cisions stratĂ©giques ?), Ă  partir du moment oĂč le fruit du travail est partagĂ©, on se rend compte que la base sur laquelle s’est construite cette nĂ©gociation s’est volatilisĂ©e.

Pourquoi, alors, garder cet héritage douteux ?

Comment faire marcher cette logique de « vacances illimitées » ?

Chez DoYouBuzz, nous nous sommes bien entendu interrogĂ©s sur ce qui permettrait de faire en sorte que cette logique de « vacances illimitĂ©es » puisse fonctionner. Or, on l’a vu un peu plus haut, l’Ă©difice qui soutient la logique d’un nombre de jours fixes se base avant tout sur une relation aliĂ©nante au travail. Une des premiĂšres grosses conditions de rĂ©ussite tient donc dans le fait que chacun ait une relation saine par rapport Ă  son travail et souhaite la rĂ©ussite du collectif. Rien ne permet de s’en assurer totalement, mais le fait que chaque salariĂ© ait une part du capital social et que chacun participe aux dĂ©cisions stratĂ©giques sont deux Ă©lĂ©ments essentiels de cette saine relation.

Au moment oĂč nous avons dĂ©cidĂ© de mettre en oeuvre les vacances illimitĂ©es, chacun a donnĂ© son ressenti sur ce qu’il pensait prendre comme congĂ©s. L’idĂ©e qui semblait revenir (sans qu’elle ne soit figĂ©e dans le marbre) Ă©tait de partir sur environ 1 mois de vacances chaque Ă©tĂ© et 1 semaine pour chaque vacances scolaire (soit 8 semaines au total). Ce n’est nullement une obligation Ă  suivre, mais un indicateur de base pour nous aider Ă  nous aligner collectivement sur un nouveau fonctionnement qui nous semblait, Ă  ce moment lĂ  en tout cas, raisonnable.

Autre Ă©lĂ©ments liĂ© Ă  notre prise de dĂ©cision : nous avons dĂ©cidĂ© de reporter nos jours de congĂ©s sur un tableau d’indicateurs dont la lecture est faite chaque mois. MĂȘme si l’aspect panoptique du dispositif Ă©tait un peu dommage, cela a permis de nous rassurer sur les abus potentiels.

Enfin, avec cette idĂ©e de « vacances illimitĂ©es » s’est dĂ©veloppĂ©e la crainte que des rĂŽles essentiels ne soient plus prĂ©sents Ă  certains moments, notamment en terme de support technique et client — des rĂŽles oĂč il est nĂ©cessaire d’ĂȘtre disponible chaque jour de la semaine pour que le travail soit fait correctement. Nous avons donc ajoutĂ© des politiques complĂ©mentaires de continuitĂ© de service.

Description complÚte de la politique de prise de congés

Bilan au bout de 6 mois d’utilisation

Cette politique de congĂ©s a Ă©tĂ© dĂ©cidĂ©e en juin 2020, ce qui est peut ĂȘtre encore un peu tĂŽt pour en faire un bilan correct. Pour certains, la prise de congĂ©s est encore timide et il est « dur de se dĂ©faire de ses anciennes habitudes ». Pour d’autres, peut-ĂȘtre que l’idĂ©e mĂȘme de noter ses congĂ©s sur le tableau de suivi des indicateurs est contre-productive.

D’autres reconnaissent cependant qu’il se sont lĂąchĂ©s plus que d’ordinaire, et que cela a Ă©tĂ© bĂ©nĂ©fique ! Un mĂ©canisme dĂ©clencheur : en constatant certains collĂšgues poser 2 semaines Ă  NoĂ«l, plusieurs se sont dit « mais oui, pourquoi pas ! ».

Au final, la rĂ©partition des congĂ©s sur l’annĂ©e 2020 ressemble Ă  ceci :

Ce qu’il est intĂ©ressant de constater ici, c’est qu’il existe des vrais disparitĂ©s dans les prises de congĂ©s — peut-ĂȘtre que certains se sont plus vites dĂ©faits de leurs habitudes, peut-ĂȘtre certains en ressentaient plus le besoin, nous verrons sĂ»rement avec le temps ce qu’il en est.

Il est aussi tout Ă  fait possible que, grĂące aux dispositifs de transparence (initiĂ© notamment grĂące Ă  nos rĂ©unions de synchronisation), chacun ait une vision d’ensemble un peu plus large que le simple indicateur de congĂ©s et accepte ces disparitĂ©s Ă  cet endroit prĂ©cis.Il est aussi tout Ă  fait possible que cela soit perçu Ă  terme comme une rĂ©partition injuste ou source de tensions inutiles, et qu’on reparte alors sur une vision Ă©galitariste des congĂ©s — et nous utiliserons alors nos processus de dĂ©cisions collective pour y rĂ©pondre !



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par Anders Noren.

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